땅콩 회항

2014년 12월, 대한항공의 조현아 부사장이 대한항공의 이륙을 중단시키고 사무장을 하차 시킨 사건을 우리는 "땅콩 회항"이라고 부릅니다. 이 사건은 "갑의 횡포"를 보여준 대표적인 사례로 언급됩니다.

조현아 부사장과 대한항공 몇몇 임원들의 불합리하고 부적절한 대처로 국민적인 분노를 일으켰고 대한항공의 기업가치에 큰 손실을 낳았습니다. 또한 국민들은 여러 차례 정당한 사죄를 하지 않은 그들의 행위에 실망감과 함께 대기업(혹은 재벌)의 횡포, 갑질에 대한 실망을 감추지 않습니다.

이 사건으로 기업들이 직원들을 관리하려는 태도가 더욱 더 강해질 것이라는 의견이 있습니다. 왜냐하면 사건의 전말이 직원들의 고발로 드러났기 때문입니다. "제보"라는 형식으로 기업에 불리한 사실들이 외부로 술술 흘러나갔습니다. 조직에 해를 미치는 나쁜 해위라고 인식할 근거를 제공합니다.

공정함을 잃어버린 조직은 깊은 병을 앓게 됩니다.나쁜 일, 잘못된 일을 정당하게 고쳐주지 않으면 사람들은 질문에 빠집니다. "왜 나는 이런 곳에 왔나?" 마음에 병이 들어 일도 하기 싫고 주변 사람도 믿을 수 없습니다. 하물려 위험과 책임이 도사리고 있는 경영 현장에 깊이 몸담고 싶지 않습니다. 이런 사람들을 회유하는 한가지, 그리고 유일한 방법은 "어쩔 수 없다"라는 인상을 공공연히 보여주기뿐. 참으로 한심하고 불쌍한 현장이나 경영층은 이러한 문제를 심각하게 받아들이지 못합니다. 측근은 충분한 보상을 얻고 제2, 제3의 지배자 노릇을 할 수 있을 정도로 조직의 경화가 심해집니다.

대한항공은 조현아 부사장의 땅콩회항을 계기로 조직문화를 근본적으로 혁신해야 합니다. 그 방법은 (1) 내부 조직원의 고발 행위에 대한 선처벌 후조사 문화를 정립하고, (2) 가해자를 고하에 막론하지 않고 축출하며, (3) 의견수렴에 보다 더 민주적인(즉 1일이 보다 더 많은 의견 개진 권한을 갖는) 시스템을 갖추는 일입니다. 초고속 승진 문화를 하루 빨리 잡아 조직원들의 신뢰를 회복하는 계기를 마련하기를 기대합니다.